Make your own quiz Manage my Quizzes Plans / Features Guides and Help Contact Privacy & Security

Teorie strategii 2

Które z poniższych analiz nie mogą być wykorzystane do analizy makro otoczenia (środowiska wg Obłoja)

A) analiza interesariuszy

B) Analiza map grup strategicznych

C) analiza przy wykorzystaniu podejścia scenariuszowego

D) diament Portera (analiza gron)

Jedną z wad analizy portfelowej BCG jest

A) bilans przepływów finansowych oparty tylko na zewnętrznych źródłach

B) branie pod uwagę strategicznych jednostek biznesu zamiast grup produktowych

C) Ignorowanie takich czynników jak np.: ryzyko, lojalność klientów

D) oparcie się na koncepcji cyklu życia produktu

Specjalizacja aktywów w modelu 5 sił Portera oznacza że

A. Inna przy wprowadzaniu nowego produktu poniesie znaczne koszty

B. Firma przy rezygnacji z dostawcy poniesie znaczne koszty

C. Firma poniesie duże koszty przy wyjściu z branży

D. Firma może swobodnie zmieniać branże

Strategia maksymalizacji zysku w macierzy portfelowej GE/Mc Kinsey jest stosowana przy kombinacji czynników

A. dużej atrakcyjności branży I dużej konkurencyjności strategicznej jednostki biznesu (SJB)

B. dużej atrakcyjności branży I średniej konkurencyjności SJB

C. średniej atrakcyjności branży I średniej konkurencyjności SJB

D. Żadne z powyższych

Koalicje interesów w analizie interesariuszy podejmowane są na podstawie

A barier mobilności

B Podobieństwa podejmowanych działań I wspólnoty interesów

C zawieranych formalnych porozumień

D żadne z powyższych

Tworząc scenariusz niespodziankowy bierzemy pod uwagę

A. Ten trend, który ma największy wpływ

B. Ten trend, który ma największe prawdopodobieństwa I wpływ pozytywny

C. Ten trend, który ma największe prawdopodobieństwa bez względu na kierunek I siłę wpływu

D ten trend który ma najmniejsze prawdopodobieństwo bez względu na kierunek I siłę wpływu

W ramach analizy poszczególnych trendów w podejściu scenariuszowym, możemy starać się ocenić

A Szanse I zagrożenia w poszczególnych sferach

B silne I słabe strony organizacji

C planowane przepływy finansowe

D bariery mobilności

Zaletą analizy SWOT/TOWS jest to że

A ogranicza się tylko do analizy najbliższego otoczenia firmy

B pozwala na określenie najbliższych konkurentów

C wyjaśnia podstawy pozycji interesariuszy

D wyznacza w usystematyzowany sposób opcji strategicznego działania firmy

Strategia konserwatywna maxi/mini w analizie SWOT/TOWS wynika z dominującego wpływu

A słabych stron I szans

B słabych stron I silnych stron

C Silnych stron I zagrożeń

D silnych stron I szans

Im wyższy stopień koncentracji sektora dostawców tym

A wyższe bariery wejścia

B większe zagrożenie ze strony substytutów

C większa siła przetargowa fiffi1 z sektora kupującego produkt

D większa siła przetargowa dostawców

Analiza przy pomocy map grup strategicznych może służyć do

A) określenia tych zmiennych, które wpływają na powstanie barier wejścia do sektora

B) określenia których dostawcy są dominujący, ważni I marginalni w sektorze

C) jasnego określenia możliwości przesunięć strategicznych w ramach sektora

D) Wszystkie powyższe

Dobry portfel powinien charakteryzować się

A dużą liczbą dojnych krów I brakiem znaków zapytania lub gwiazd

B konserwatywnością

C wieloma strategicznymi jednostkami biznesu (SBJ) w młodych branżach

D Zbilansowaniem strumieni przepływów finansowych (cash flow)

Optymalna kolejność rozwoju prod (lub SBU?SJB) w macierzy BCG polega na przejściu od;

A znaków zapytania, dojnych krów do psów

B gwiazd, znaków zapytania do psów .

C Znaków zapytania, gwiazd, dojnych krów, do psów

D psów, gwiazd do znaków zapytania

Analiza SPACE oparta jest na założeniu że

A Firma działa w dojrzałych sektorach

B można łącznie przeprowadzać analizę dla kilku sektorów

C pasuje ona doskonale do młodych branż

D nie ma znaczenia waga poszczególnych czynników branych do analizy

Do działań podstawowych w systemie działań (łańcuchu wartości) Portera można zaliczyć;

A) badani.

B) infrastrukturę

C) marżę

D) Serwis

Cykle koniunkturalne w analizie PEST będą brane pod uwagę w ramach obszaru odpowiadającego literze;

A) duże P

B) E

C) S

D) T

Firmy zapewniające nawadnianie pól winogron w Kalifornijskim gronie win w ramach analizy przy wykorzystaniu diamentu Portera będą brane pod uwagę w ramach

A) warunków wyjściowych.

B) strategii, struktury I konkurencyjności fiffi1

C) Powiązanych I wspierających branż

D) popytu krajowego

Komunikując misję należy kłaść nacisk na;

A odwoływanie się do misji podczas ważnych wydarzeń w firmie

B racjonalne uzasadnienie

C zaangażowanie kierownictwa

D wszystkie powyższe

W ramach rewolucyjnego podejścia do zmiany, kryzys jest postrzegany jako;

A czynnik utrudniający zmianę: "gdy jest zimno wszystko zamarza

B czynnik ułatwiający zmianę; "pod wpływem presji wszystko staje się płynne

C czynnik będący wynikiem zmiany

D żadne z powyższych

Analiza PARTS pozwala na;

A Ocenę możliwości współpracy z komplementariuszami

B ocenę zagrożeń ze strony interesariuszy

C zawężenie domeny działania

D zbudowanie optymistycznego portfela produktów

Koszty zamiany, zwane również kosztami przestawienia, w modelu 5 sił konkurencji Portera oznaczają, że:

A Firma przy rezygnacji z dostawcy poniesie znaczne koszty;

B Firma przy wprowadzaniu nowego produktu poniesie znaczne koszty;

C Firma ma bardzo wyspecjalizowane aktywa I w związku z tym poniesie duże koszty przy wyjściu z branży;

D Firma powinna się liczyć z kosztami w związku z przestawianiem się konkurencji na nowe technologie

Wadą modelu 5 sił konkurencji Porterajest:

A Nie uwzględnianie roli rządu, w szczególności w warunkach europejskich

B Oparcie się na założeniu walki konkurencyjnej I nie uwzględnieniu możliwości kooperacji pomiędzy firmami;

C Nie uwzględni emu roli przypadku I innych zjawisk jakościowych;

D Wszystkie powyższe można uznać za wady modelu 5 sił.

Im wyższy st. Koncentracji sektora dostawców tym

A większa siła przetargowa firm z sektora kupującego produkty

B większa siła przetargowa dostawców

C większe zagrożenie ze strony substytutów

D wyższe bariery wyjścia

Rozgłośnie radiowe dla stacji telewizyjnych są:

A Bezpośrednimi konkurentami

B Substytutami

C Komplementariuszami (usługami komplementarnymi)

D Dostawcami muzyki

W ramach analizy grup strategicznych, im mniej są zróżnicowanie wyroby firm z różnych grup strategicznych:

A Tym większe są odległości strategiczne (przy innych czynnikach niezmiennych)

B Tym większe są bariery mobilności (przy innych czynnikach niezmiennych)

C Tym ostrzejsza jest rywalizacja,

D Jak wskazuj ą badania empiryczne, duże grupy strategiczne wygrywają z małymi.

Pozycja I możliwość wpływu interesariuszy na organizację zgodnie wynika z:

A. Relacji pomiędzy aktorami społecznymi, w której jeden z nich jest w stanie spowodować, że inny zrobi coś, czego w innym przypadku by nie zrobił:

B. uprawomocnienia

C pilności realizacji potrzeb

D wszystkie powyższe

W ramach, analizy poszczególnych trendów w podejściu scenariuszowym, możemy starać się ocenić:

A) Planowane przepływy finansowe;

B) jednorodność I ustrukturalizowanie otoczenia;

C) silne I słabe strony organizacji;

D) bariery mobilności.

W ramach analizy TOWS oceniły:

A Wpływ szans I zagrożeń na silne I słabe strony;

B Wpływ sił I słabych stron na szansę I zagrożenia

C Wpływ silnych stron I szans na słabe strony I zagrożenia;

D Wpływ słabych stron I zagrożeń na silne strony I szansę;

Strategia konserwatywna w analizie TOWS/SWOT wynika z dominującego wpływu

A) Słabych stron I szans

B) Słabych stron I silnych stron

C) Słabych stron I zagrożeń

D) Silnych stron I zagrożeń

Optymalna sekwencja przechodzenia między polami w macierzy BCG to:

A) Pies, znak zapytania, gwiazda

B) Znak zapytania, pies, gwiazda, dojna krowa

C) Dojna krowa, gwiazda, znak zapytania, pies

D) Znak zapytania, gwiazda, dojna krowa, znak zapytania lub pies

Dobry portfel powinien charakteryzować się:

A) silnymi SBU w atrakcyjnych branżach;

B) synergią pomiędzy SBU;

C) antysezonowością;

D) Wszystkie powyższe cechują dobry portfel firmy;

W ramach analizy przy wykorzystaniu macierzy ADL bierzemy pod uwagę:

A pozycję organizacji w sektorze I fazę w cyklu życia sektora (branży)

B tempo wzrostu branży I relatywny udział w rynku;

C pozycję organizacji w sektorze I atrakcyjność branży

D ROE względem Ke oraz stosunek tempa wzrostu rynku do tempa wzrost firmy

Analiza SPACE służy do:

A) Wyboru domeny działania

B) Oceny najbliższego otoczenia konkurencyjnego

C) Oceny zagrożeń ze strony dostawców

D) Żadne z powyższych

W ramach systemu działań Portera (Value Chain) działania podstawowe to:

A) te które są bezpośrednio związane z przekształceniem wkładów w produkty I serwis

B) te które są konieczne dla utrzymania płynności finansowej firmy

C) te, które daj ą największy zysk

D) te, które w największym stopniu przyczyniają się do zbudowania przewagi konkurencyjnej

Przy przyjęciu perspektywy akcjonariuszy do formułowania misji, powinna ona przede wszystkim służyć:

A) Właścicielowi

B) Interesariuszom

C) Wszystkim zainteresowanym

D) Pracownikom

W przypadku rewolucyjnego podejścia do zmian w organizacji jest ona postrzegana jako:

A) Następujące po sobie rewolucje

B) Przemienność stabilności I zmienności

C) Ciągły powolny rozwój

D) Nieprzerwane innowacje

Wybór właściwej ścieżki zmian powinien zależeć (wg Strebla) od;

A) Oporu wobec zmian

B) Tempa I zakresu zmian

C) Siły I Oporu wobec zmiany

D) Tempa zmian technologii I możliwości zmian czynników zmiany

Dobrze sformułowany cel powinien:

A Być mierzalny, mieć horyzont czasowy powinien być wyzwaniem ale jednocześnie możliwy do zrealizowania oraz powinna być określona odpowiedzialność za realizację

B Być mierzalny I odpowiedzialny a to wystarczy

C Mieć horyzont czasowy, określoną odpowiedzialność za realizację oraz motywować do działania;

D Mieć spełnione cztery cechy, której pełnej listy nie ma w podanych wyżej odpowiedziach

Strategia operacyjnej doskonałości w typologii Treacy I Wiersema polega na:

A Minimalizacji kosztów I cen

B Realizowaniu strategii lidera kosztowego wg Portera

C Szybkim wprowadzaniu nowych produktów na rynek

D Zachowaniu bliskiego kontaktu z klientem

W ramach konfiguracji organizacyjnej podejmuje się wybory dotyczące:

A) Struktury I procedur działania

B) Kultury organizacyjnej

C) Stosowanych technologii

D) Wszystkie powyższe

Strategia organizacyjna to kolejność w jakiej podejmowane są najważniejsze decyzje w firmie

A) Prawda

B) Fałsz

Strategia korporacji dotyczy:

A jest to inna nazwa strategii dywersyfikacji

B tego w jakich biznesach firma powinna działać I jak alokować pomiędzy nimi zasoby

C sposobów finansowania działalności firmy,

D jest to strategia realizowana przez korporacje globalne,

E wszystkie powyższe oprócz odpowiedzi d

Jeżeli przy punktowej ocenie atrakcyjności sektora suma wag wynosi l2 (120%) to oznacza że:

A przeszacowaliśmy atrakcyjność danego sektora

B powinniśmy zaniżyć skale stosowanych ocen

C powinniśmy zredukować liczbę wziętych pod uwagę kryteriów

D źle przypisaliśmy ważność poszczególnych kryteriów

E b I c

Analizę pięciu sił przeprowadza się w celu:

A rozpoznania pozycji naszej firmy w ramach sektora

B aby wiedzieć jakie należy podjąć działania w celu wzmocnienia naszej pozycji

C z punktu widzenia inwestora, aby wiedzieć czy opłaca się inwestować w daną branżę

D wszystkie powyższe

E tylko a I b

F tylko a I c

Technologizacja konstrukcji wyrobów, ścisła kontrola kosztów, duże umiejętności marketingowe, ścisła koordynacja funkcji R&D ( Badania I rozwoju) I opracowania wyrobów są charakterystyczne dla organizacji realizujących strategie:

A) zróżnicowania,

B) konsolidacji

C) lidera kosztowego

D) żadne z powyższych

Które z poniższych kryteriów oprócz: korzystania z tych samych źródeł zaopatrzenia I zaspokajania tej samej potrzeby nabywców, bierze się pod uwagę przy wyznaczaniu granic sektora:

A) zasięg terytorialny

B) dostęp do kanałów dystrybucji

C) stosowanie podobnej technologii

D) wielkość mocy produkcyjnych

E) b I c

F) a I c

Możliwość integracji pionowej dostawców:

A) wpływa na pojawienie się barier mobilności

B) wzmacnia pozycję sektora dostawcy

C) wzmacnia pozycję danego sektora

D) zwiększa zagrożenie pojawienia się substytutów

Czy określając pozycję organizacji w sektorze przy pomocy oceny punktowej należy każdorazowo stosować ten sam zestandaryzowany zestaw kryteriów?

A) Tak

B) Nie

Wysokie bariery wyjścia:

A) stabilizują dochody sektora

B) zmniejszają dochody sektora

C) zwiększają ryzyko dochodów

D) a I b

E) żadne z powyższych

Niskie bariery wejścia:

A) stabilizują konkurencję wewnątrz sektora,

B) przyczyniają się do rozproszenia sektora

C) zwiększają potencjał zysku sektora

D) zwiększają groźbę pojawienia się produktów substytuc1nYCh

W oparciu o analizę zagrożeń I szans pojawiających się w otoczeniu poszukuje się:

A) kluczowych czynników sukcesu w branży

B) najlepszych decyzji podejmowanych w ramach planu strategicznego

C) kluczowych kompetencji

D) nisz rynkowych dzięki którym firma może osiągnąć sukces

E) odpowiedzi a I d

Punktem odniesienia przy analizie organizacji w modelu SWOT jest :

A idealny konkurent

B konkurencja

C najbliższy konkurent

D wszystkie powyższe

E każdy z menedżerów przeprowadzających analizę jest w stanie ocenić, co jest silną a co słabą stroną organizacji bez potrzeby porównywania do innych firn

Według Portera strategia lidera kosztowego wyklucza kreowanie unikalnego wizerunku firmy

A) Prawda

B) Fałsz

Luka strategiczna:

A jest różnicą pomiędzy stanem obecnym, a sytuacją gdy konkurenci nie podejmą żadnych

B ma zostać zredukowana w wyniku wprowadzenia w życie strategii

C jest różnicą pomiędzy celami a zamierzeniami strategicznymi

D jest terminem wprowadzonym przez szkołę zasobową Henry' ego Mintzberga w 1994 roku

E żadne z powyższych

Według Portera:

A rentowność firmy rośnie wraz ze wzrostem sprzedaży

B rentowność firmy do pewnego momentu maleje wraz ze wzrostem sprzedaży

C rentowność firmy do pewnego momentu rośnie wraz ze wzrostem sprzedaży

D rentowność firmy maleje wraz ze wzrostem sprzedaży

E a I c

F b I c

Ugrzęźnięcie ( "stuk in middle") jest to:

A strategia charakterystyczna dla fazy schyłkowej sektora

B strategia będąca pochodną strategii dywersyfikacji

C sytuacja charakterystyczna dla organizacji działających w różnych sektorach

D faza przejściowa pomiędzy strategią dyferencjacji, a strategią koncentracji

E żadna z powyższych

Decyzje w modelu strategii -wzorca podejmowane są:

A na podstawie formalnego modelu decyzyjnego

B przez menedżerów -planistów, posiadających wiedzę na temat obecnej sytuacji firmy

C małymi etapami, na początku formułowane są szerokie cele, a podjęcie końcowej decyzji jest odwlekane w czasie

D w oparciu o wzorzec decyzyjny opisany w dokumentach statutowych firmy

W porównaniu do strategii -planu, strategia wzorzec kładzie większy nacisk :

A na "uczenie się" organizacji I adaptację do bieżącej sytuacji,

B na analizę silnych stron organizacji,

C na formalne modele podejmowania decyzji

D na analizę słabych stron organizacji

E na informacje ilościowe

Na strategię zrealizowaną składa się:

A strategia emergentna oraz wprowadzona w życie strategia zamierzona

B strategia -wzorzec oraz wprowadzona w życie strategia zamierzona

C strategia emegentna oraz wprowadzona w życie strategia planistyczna

D wszystkie powyższe są prawdziwe

Przy formułowaniu strategii bierze się pod uwagę:

A) cele I wartości menedżerów

B) cele I wartości właścicieli firmy

C) odpowiedzialność wobec społeczeństwa

D) wszystkie powyższe

Jednym z błędnych założeń podejścia planistycznego wg H. Mintzberga (1994) było

A) planistów od bieżącej działalności firmy

B) procesu formułowania strategii od jej wdrożenia

C) decyzji strategicznych od taktycznych

D) prognozowania od planowania

E) a I b

F) d

Strategia Lidera kosztowego polega na:

A) osiągnięciu pozycji wiodącej pod względem kosztów

B) konkurowania na szerokim rynku

C) osiągnięciu pozycji lidera cenowego

D) zapewnieniu produktom unikalności

Strategia koncentracji w typologii Portera ( 1992 ) oznacza:

A) koncentrację na wybranej grupie nabywców

B) koncentrację środków w ramach firmy

C) koncentrację zasobów strategicznych (materialnych I niematerialnych)w celu budowania kompetencji

D) koncentrację na działalności pozwalającej na maksymalizację udziału w rynku

Organizacja realizująca strategię lidera kosztowego powinna:

A) wprowadzić częste, szczegółowe sprawozdania kontrolne

B) ściśle kontrolować koszty

C) wprowadzić jasną strukturę organizacyjną I zakresy odpowiedzialności

D) wprowadzić systemy motywacyjne oparte na wykonaniu planów

E) wszystkie powyższe

{"name":"Teorie strategii 2", "url":"https://www.quiz-maker.com/QPREVIEW","txt":"Które z poniższych analiz nie mogą być wykorzystane do analizy makro otoczenia (środowiska wg Obłoja), Jedną z wad analizy portfelowej BCG jest, Specjalizacja aktywów w modelu 5 sił Portera oznacza że","img":"https://www.quiz-maker.com/3012/images/ogquiz.png"}